대학내일이라고 하면 많은 분들이 캠퍼스에서 보던 대학내일 잡지를 떠올리실 것 같습니다.

하지만 이제 대학내일은 취업(아웃캠퍼스)·트렌드(캐릿)·직장뉴스(직장내일) 등 20대가 보고 듣는 모든 접점에서의 온라인 미디어 및 연구소를 가진 전문 마케팅 에이전시로 변모에 성공했습니다.

최근 직장인들 사이에서 유행했던 트능(트렌드 능력고사)도, 김난도 교수가 ‘요즘 감탄했다’며 극찬한 홈페이지(캐릿)도, 모두 대학내일의 작품입니다.

 

 

작년 대학내일은 표현의자유 항목에서 한국 1위를 차지했는데요. 올해는 평균 83점으로 9,371개 기업 가운데 2위를 석권했습니다. 미디어 업계 평균이 45점인 것을 감안하면 얼마나 압도적인 점수인지를 알 수 있습니다.

오늘 인터뷰에서는 디지털콘텐츠팀 설다운 매니저, 디지털커뮤니케이션3팀 최현정 매니저, 미디어센터 윤정심 책임매니저, 인재경영팀 박준하 팀장을 만나 대학내일의 기업문화를 들었습니다. 

45점이라는 업계 평균이 말해주듯, 표현의 자유를 표방하는 미디어사들이 정작 회사 내 소통에는 폐쇄적인 경우가 많습니다. 하지만 네 분과 인터뷰를 진행하는 동안, 대학내일의 기업문화는 업의 존재목적과 닮아있다는 생각을 했습니다.

 

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1 문제는 드러낼 때 해결된다

 

Q 올해 ‘표현의 자유’ 만족도가 대한민국 2위다. 현직자로서 결과에 공감하나?

 – 최현정: 공감한다. 대표적인 것이 직원평의회다. 대표와 리더를 제외한 전 직원들을 대표하는 자치기구로, 1년에 한번 사업 단위 · 직무별로 20명 내외의 직원대표를 선출한다.  직원대표들은 정기 간담회를 통해 직원들의 의견을 수렴하고, 이때 공론화된 의제들은 경영위원회와 팀장회의를 거쳐 제도화된다.

대학내일의 30분 단위 휴가 사용, 유연근무제도, 청년재직자내일채움공제 등 조직문화의 핵심을 이루는 제도들은 모두 직원평의회를 통해 만들어졌다. 계절별 간식거리, 카페테리아 사업자 선정 등도 모두 구성원 주도하에 정해진다.

 

 – 설다운: 이외에도 자기 이야기를 할 수 있는 창구가 굉장히 많다. 예를 들어 ‘대학내일에 보내는 편지’라고 해서 직원이면 누구나 대표 이사에게 익명으로 질문할 수 있다. 어떤 질문이든 대표이사는 무조건 답변해야 하고, 모든 답변은 사내 인트라넷에 공개된다. 몇 개의 질문을 받았고 몇 개의 답변이 완료됐다는 현황도 볼 수 있다.

 

 

Q 사실 많은 직장인들이 이야기하고 싶어도 불이익을 받거나 관계가 껄끄러워지는 것이 두려워 말을 못한다. 대학내일도 직장인데, 그런 두려움이 있지 않나?

 – 최현정: 그 두려움이 뭔지 잘 안다. 타 회사 인턴 시절 때 많이 느꼈다. 그런데 대학내일에 입사하고 나서 ‘이 회사는 의견을 자유롭게 말할 수 있는 시스템이 마련돼 있다’는 생각을 여러번 했다. 예를 들어 대학내일은 높은 연차가 낮은 연차를 평가하는 제도는 없다. 익명 피드백이라고 해서 낮은 연차가 팀장, 대표를 익명으로 평가한다.

 – 박준하: 직장 내 소통은 직급과 상관없이 편하게 이야기 할 수 있는지가 핵심이다. 이를 위해 회사가 할 수 있는 노력은 ‘의견을 내도 나에게 불이익이 없다’는 신뢰를 시스템화하는 것이라 본다. 이 신뢰를 시스템화한 대학내일의 대표적 채널이 직원 평의회다. 이전에도 이런 기구가 있었지만, 올해는 이 직원평의회의 주도로 ‘대학내일 아고라’라는 익명 온라인 채널이 만들어지면서 구성원 간 소통이나 의견제시가 더 활성화됐다.

 

 

Q 대학내일 재직자들은 부정 행위가 생기면 합당한 조치를 취할 것이라고 믿는 정도가 대한민국 3위다. 한국 직장인 76%가 회사 대처를 믿지 못한다고 응답한 것과 대조된다. (2018.3월, 팀블라인드 설문, 한국 직장인 6,017명 참여)

 – 박준하: 대학내일은 회사가 완벽하지 않다는 점을 인정한다. 그리고 문제는 감추는 것보다 드러낼 때 해결된다고 믿는다. 때문에 회사에 문제가 생길 때 문제를 쉽게 공론화할 수 있도록 채널을 다양화하기 위해 노력했다. 팀의 상황이나 개인의 성향에 따라 채널을 선택하면 된다.

반대로 회사도 그 채널을 통해 대처를 상세히 공유한다. 예를 들어 코로나19로 인해 위험 이슈가 발생했을 때는 의견 수렴보다는 빠른 대처가 중요하기 때문에 회사의 판단 하에 대처를 먼저 진행했다. 그리고 그 후에 1)어떤 위험 요소가 있었고 2)어떻게 회사가 대처했으며 3)그 결과는 어떻게 해결되었는지를 사내 인트라넷 등 시스템을 통해 공유했다.

언제나 이러한 과정을 거치는 것이 원칙이다. 물론 완벽하진 않지만 이 과정이 하나씩 쌓이면서 사내 프로세스에 대한 신뢰가 만들어진다고 믿고 실천하려 노력한다. 

 

Q 회사에게는 이런 과정이 다 비용 아닌가? 왜 자체 시스템까지 만드나?

 – 윤정심: 일단 대표님 생각이 확고하다. 사실 운영하는 스탭 입장에서는 오히려 어려움이 있다. (웃음) 너무 많은 피드백을 받는 게 현실적으로 힘들다고 말씀 드린 적도 있는데 불평 불만이 겉으로 드러나는 회사가 건강한 것이지, 억압돼있다 외부로 터져 나가면 그게 오히려 문제라고 말씀하신다. 

 – 박준하: 업의 특성도 있다. 대학내일 경쟁력의 원천은 ‘100% 맨파워’라고 해도 과언이 아니다. 구성원들이 주도적으로 할 일을 찾아 성과를 내는 게 곧 회사의 경쟁력이 된다. 대학내일은 ‘주인이어야 주인의식을 가진다’는 철학이 있다. 주인정신을 기대하기 전에 구성원들이 주인으로서 자신의 목소리를 낼 수 있어야 한다.

 

 

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2 리더는 구성원의 신뢰로 세워지는 것

 

Q 대학내일 재직자들은 자신의 일이 회사에 미치는 영향의 정도를 크게 느낀다. (한국 2위) ‘엄청난 자율에 따르는 엄청난 책임’이라는 평도 있었다.

 – 최현정: ‘엄청난 자율에 따르는 엄청난 책임’이라는 말, 공감한다. 대학내일은 대부분 팀이나 워킹그룹 단위로 업무를 진행하고, 평가도 직원 개개인이 아닌 팀의 성과를 측정한다. 때문에 누구 한 명만 잘해서는 안 되고, 내가 열심히 해야만 팀의 성과가 좋다.

 – 박준하: 일에 대한 동기는 사람에 따라 다른 주관적 영역이다. 행복하다고 느끼는 요소가 사람마다 다르듯, 일을 통해 얻고자 하는 가치 또한 마찬가지다. 회사는 그것을 특정하지 않고 바라보며 구성원들 각자가 가진 기질과 역량을 존중해야 한다고 본다. 이는 사람을 바라보는 회사의 경영철학과도 연결된다. 

대학내일은 ‘일자리 만족도 조사’를 통해 구성원의 일과 행복에 영향을 미치는 요소를 유형화하고, 2013년부터 매년 지표화하고 있다. 이를 통해 각 구성원이 일에서 얻고자 하는 요인이 무엇인지를 살피고, 이를 리더에게 공유해 각 구성원에게 알맞은 동력을 충분히 제공하고자 노력한다.

 

Q 올해 재직자들이 상사와의 협업에 만족한다고 평가했다. 팀장과 팀원으로서 각각 만족도가 높은 배경을 뭐로 보나.

 – 박준하: 대학내일은 리더의 핵심 역할을 5가지로 정의하고, 모든 리더는 매년 팀원들에게 이에 대한 익명 피드백을 각 항목별로 받는다. 그리고 동일한 항목으로 본인 또한 스스로 점검한다. 물론 모든 역할을 다 잘할 수 없기 때문에 중점을 두어야할 사항을 이 기준을 통해 살피고, 구성원들과 함께 소통하며 부족한 부분은 도움을 받는 것이 핵심이다. 대학내일의 리더십은 회사가 정하기 이전에 구성원의 신뢰를 통해 세워지는 시스템이라고 할 수 있다.

 

 – 최현정: 월에 한번, 그리고 분기에 한번 팀리더와 1:1로 정기면담을 한다. 그때 하고 싶은 이야기나 요구사항을 대부분 말하는데, 그때 리더분들은 ‘요구를 해결할 수 있다, 없다’가 아니라 ‘어떤 식으로 해결하겠다’는 식의 답변을 준다. 또 이건 팀마다 분위기가 다를 수도 있는데 우리 팀 리더분들은 말하기보다 들으려고 노력하시는 것 같다. 직접 조언을 요청하지 않으면 조언도 아끼신다. 참고 기다려주고 인내하고 바라봐주는 식의 리딩이 많다. (웃음)

 

Q 참고 기다려주는 리더. 참 아름답지만 성과에 대한 확신이 없으면 불가능할 것 같다.

 – 윤정심: 구성원을 참고 기다려주는 게 대학내일에선 성과로 연결될 수 밖에 없는 것이, 우리는 트렌드를 공부하는 조직이기 때문이다. 제가 좋아하는 에디터님이 ‘트렌드는 나이고 젊음이다’라고 말씀하셨다. 나이 어린 직원들 자체가 트렌드다 보니 그들의 의견을 존중했을 때 좋은 결과로 이어진 경우를 너무 많이 봤다. 

 – 박준하: 대학내일의 팀 구조는 기능별로 구분되는 게 아니라 사업 단위별로 분류되어 각 팀에서 결산까지 진행하는 구조다. 때문에 리더가 평가하지 않아도 이미 시장에서 평가 받는다. 리더의 역할은 시장의 리뷰를 진단하고 발전시키는 것이다. 

 

 

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3 행복한 회사는 찾는 것보다 만드는 게 빠르다

 

Q 기업 리뷰에서 ‘구글 저리가라 수준의 저세상 복지’라는 재직자 평을 봤다. 

 – 최현정: 제 친구가 쓴 줄 알았다. 주변에서 ‘한국의 구글을 다니고 있다’고들 농담하는데, 재직자가 느끼기에도 복지제도가 잘 돼있다. 가장 잘 사용하는 제도는 유연근무제다. 개인적으로 강아지를 돌볼 때 너무 유용하게 쓰고 있다.

 – 설다운: 주변에서 가장 만족도가 높은 건 안식월 제도 같다. 3년 근속하면 1개월 유급휴가를 준다. 3년이면 소위 ‘일태기’가 올 수 있는 시기인데, 안식월을 다녀온 동료들이 리프레쉬된 모습으로 다시 일에 집중할 수 있다며 만족하는 걸 많이 봤다. 

 – 박준하: 자랑하고 싶은 것은 제도 자체보다 제도를 만드는 프로세스다. 대학내일은 회사가 생각했을 때 필요한 복지를 구성원에게 제공하는 게 아니라 구성원이 필요하다고 느끼는 복지를 만든다. 앞서 두 분이 언급했던 유연근무제와 안식월 제도는 물론이고, 대학내일의 거의 모든 제도가 직원평의회나 아고라를 거쳐 직원주도형으로 만들어졌다. 행복한 일터란 찾는 게 아니라 만드는 것이 빠르다는 게 대학내일의 철학이다.

 

Q 상향식 복지, 회사의 한정된 재원 안에서 운영돼야 하는데 지속가능한가?

 – 박준하: 업무환경을 무조건적으로 좋게 만들자는 의견만 나오는게 아니다. 구성원 대다수가 회사와 팀의 재무정보에 대한 이해도가 높은 편이기 때문에, 회사의 지속가능성을 위해 오히려 복지 비용을 효율적으로 사용하자는 의견이 제시되기도 한다.

Q 대학내일이 원하는 인재는 어떤 사람인가? 면접 팁이 있다면?

 – 박준하: 사업영역이 다양하기 때문에 지원한 직무가 어떤 일을 하는지 정확히 이해하는 것이 우선이다. 그리고 대학내일의 4가지 인재상 안에서 자기다움을 잘 발휘하는 사람이면 좋겠다. 수동적인 자세보다 자기주도적으로 판단하고 결정할 수 있는 사람, 주어진 환경에 불평하기보단 대안을 제시하고 개선할 의지가 있는 사람이 좋다.

 – 최현정: 본인 스스로의 강점과 보완점이 무엇인지, 또 팀에서 어떤 일을 하고 싶고 할 수 있는지를 아는 사람과 일하고 싶다. 면접 팁은 아닌데, 앞에 있는 면접관에게 잘 보이려는 부담감을 갖는 대신 나는 누구이고 대학내일에서 어떤 역할을 할 수 있는지를 명확하게 전달하는 것이 더 중요하다고 본다.

 

Q 나에게 대학내일이란?

 – 박준하: 기회의 장. 해보고자 하는 의지가 있다면 무엇이든 해볼 수 있는 곳. 

 – 윤정심: 직장의 기준. 대학내일에서 커리어를 시작해, 이직 후 재입사했다. 회사를 볼 때 대학내일의 일하는 방식을 기준으로 좋고 그름을 판단하게 되더라. 시대적 감수성을 반영한다는 게 대학내일의 최대 강점이다. 

 – 설다운: 튼튼한 둥지. 첫 시작이 대학내일이 아니었다면 난 이만큼 성장하지 못했을 것 같다. 나도 좋은 리더로 성장해 또다른 주니어들에게 좋은 둥지를 만들어주고 싶다.

 – 최현정: 월요일. 새로운 일을 시작하기 좋은 날이다. 대학내일에서의 3년을 돌아보면 우리 회사는 끊임없이 시작했던 것 같다. 또 월요일을 잘 살면 나머지 날도 잘 살 수 있을 것 같은 날이 월요일이다. 내 커리어의 시작이 대학내일이었기에 어떤 일을 만나도 잘 해낼 수 있을 것 같다. 

 

 

                        

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