신의 직장. 블라인드에서 구글코리아 리뷰를 ‘낮은 순’ 정렬하면 맨 처음 나오는 리뷰입니다. 

 

[출처] 블라인드 기업리뷰 > 구글코리아

 

아래는 구글코리아의 올해 성적표입니다. 11개 영역 전체에서 대한민국 3위 이내. 일도 잘하는 사람들이 서로 관계도 잘 맺고, 문화까지 빵빵합니다.

 

검찰, 포스코, 삼성. 그간 많은 회사들이 구글코리아의 조직문화를 벤치마킹하기도 했는데요. 이런 괴물같은 구글의 조직문화는 어떻게 만들어졌으며, 다른 곳에 이식될 수 있을까요? 작년 TOP10 인터뷰에서 만난 구글코리아 피플팀의 민혜경 리더를 올해 다시 만났습니다.  

 

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1 혁신은 똑똑한 실패로부터

 

Q 구글이 정의하는 기업문화란

일을 잘하게 만드는 모든 것. 

 

Q 구글은 업무자율을 보장하는 문화로 유명하다. 회사는 실패를 감당해야 하는 것 아닌가?  

그렇다. 개인에게 자율성을 준다는 것은 회사가 어느 정도의 실패를 감수한다는 뜻이다.

하지만 구글은 실패의 위험 대신 혁신의 지속가능성에 초점을 맞추는 조직이다.

실수에서 스스로 배우고 진화하는 조직의 혁신 속도는 실수를 없애기 위해 일사분란하게 움직이는 조직보다 빠르다고 믿는다. 혁신의 지속 가능성도 훨씬 높다. 

 

Q 구글 재직자들은 실패에 대해서도 편하게 느낀다 *심리적 안정감 한국 2위

우리가 실패를 편하게 느끼는 회사인 건 맞다. 구글은 신규 입사자들에게도 높은 수준의 자기 결정권과 업무 자율을 부여한다.

단, 구글이 개인에게 ‘무한’ 자율을 보장하는 것은 아니다. 구글의 매니저들은 개인의 결정에 어떤 리스크가 따르는지를 계속해 코칭한다.

즉 구글은 실패에서 배울 수 있는, ‘똑똑한 실패’를 할 수 있는 시스템을 만들고 있다.

 

 

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2 구성원의 불편은 회사가 먼저 알아차려야 한다

 

Q 구글은 현지 국가의 문화에 맞게 문화를 재편한다고 들었다.

사실 구글의 핵심적 문화나 운영원칙은 전세계 어느 오피스나 다르지 않다. 전세계 지사의 직원들이 협업하기 때문에 일관된 문화를 공유하는 것이 중요하다.

하지만 모든 나라에는 그 나라의 문화가 존재하고 일방적으로 구글의 문화를 정착시킬 수는 없다. 때문에 그 나라의 방식으로 구글의 문화를 구현할 수 있는 방법을 고민하게 된다. 

 

Q 한국 오피스만의 문화가 있나?

 2006년 구글코리아가 처음 도입한 ‘님’ 호칭문화가 그 예다. 지금은 ‘님’ 호칭을 쓰는 기업이 많이 있지만 도입 당시에는 고민이 많았다.

구글의 원칙은 수평적인 문화다. 나이나 경력의 길이가 아닌 역할 대 역할로 만날 때 개인의 역량이 최대로 발현된다고 믿기 때문이다.

반면 한국은 위계질서가 빠르게 드러나는 문화다. 존칭을 통해 연장자에 대한 존중을 표하는 좋은 의도를 유지하면서 동시에 그것이 역할 상의 위계로 연결되지 않는 방법을 고민했다. 그 결과가 우리에게는 ‘님’이라는 호칭이었다.

 

[출처] 와썹맨, 구글코리아 오피스 내부

 

Q 전에 없던 문화가 갑자기 생기면 어색해하는 사람도 있을텐데

‘님’ 호칭을 도입한지 10년이 지났는데, 지금도 어색함을 호소하시는 분들이 계신다. 호칭 문제 외에도 구글에는 서브 컬처한 집단의 주된 문화에 반하는 하위 문화들이 혼재하고, 그 중에서는 단점을 가진 문화도 있다.

그런데 회사는 서브 컬처를 선호하는 이들의 의견에도 공감해야 한다. 동시에 구성원들이 문제를 여러 각도에서 생각해 볼 수 있도록 토론의 기회를 충분히 제공해야 한다. 어떤 문제를 둘러싼 디베이트가 이뤄지다 보면 구성원들이 건강한 방식이라고 동의하는 문화로 대부분 수렴된다. 구글은 자정능력이 있는 조직이다.

 

Q 구성원들의 여론은 어떻게 판단하나

이야기할 수 있는 채널은 굉장히 많다. 매니저, HR팀 등등. 하지만 더 중요한 것은 구성원들이 불편을 이야기하기 전에 회사가 먼저 시그널을 읽어내는 것이다.

그때그때 구성원들이 어떻게 느끼는지를 자연스럽게 알 수 있는 장치를 마련하기 위해 노력한다. 예를 들어 구글 리더나 매니저들은 listening session을 종종 연다. ‘나는 듣겠으니 여러분은 얘기하세요’라는 취지다. 몇 월 며칠로 정해놓는 게 아니라 수시로, 10명 이하의 소규모로 진행된다.

 

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3 일하는 시간이 아닌 성과를 측정한다

 

Q 에릭슈미트 회장은 자신의 책에서 ‘워라밸이란 일과 생활을 스스로 배분할 수 있게 만드는 것’이라 말했다. 구글에게 워라밸은 좀 다른가.

구글은 일과 삶의 균형을 직원 본인이 가장 잘 맞는 방식에 따라 자신이 선택할 수 있게 한다.

지금의 팬데믹 상황을 두고 우리는 ‘같은 태풍 속에 있지만 같은 배를 탄 것은 아니다’라고 표현한다. 모두가 태풍을 헤쳐나가야 하지만 모두의 상황이 너무 다르다. 이때 회사가 일률적으로 정해진 시간에 로그온 로그오프를 강요하는 것은 직원들에게 더 큰 짐을 지워줄 수 있다. 

언제든지 편하게 의논하고 함께 해결할 수 있는 환경을 만드는 것도 중요하다. 아이를 양육하는 직원들이라고 해서 자신이 ‘엄마’로 브랜딩되기를 원하지 않을 것이다. 아이를 챙길 시간을 달라고 말한다고 해서 회사에서 판단받지 않을 것이라는 확신을 만들어야 한다.

 

Q 이런 확신은 어떻게 만들어지나

평가 과정에 대한 신뢰. 구글은 일하는 시간대가 아닌 구성원이 가져오는 실제 결과물로 그 사람을 평가한다. 

서로 돕는 문화도 있다. 구글의 매니저들은 다들 구성원을 도와주고 싶어한다. 문화는 위에서 내려오는 것이다. 매니저가 구성원들을 도와주려면, 매니저의 매니저가 불필요한 압력을 주지 말아야 한다. 앞서 매니저의 매니저의 매니저가 그래야 한다. 

 

 

Q 구글은 성과를 어떤 방식으로 평가하나

6개월마다 매니저는 5개의 등급(▲Needs improvement ▲Consistently meet expectation ▲Exceeds expectations ▲Strongly exceeds expectations ▲Superb)으로 구성원을 절대평가한다. 모든 평가에는 사유를 기록한다. 

평가를 받았을 때 그 결과가 놀랍지 않아야 정상이다. 평가가 시작되는 6개월마다 매니저와 직원은 목표와 계획을 합의한다. 이후에는 매주 1:1로 미팅을 하면서 목표에 대한 진행상황을 공유한다. 즉 평가 시즌이 아니더라도 상시적으로 피드백을 받기 때문에 구글의 직원들은 자신이 얼마나 잘 하고 있는지를 이미 스스로 알고 있다. 

평가를 줬다고 끝나는 게 아니다. 같은 라인의 매니저들끼리 모여서 ‘보정 회의’라는 걸 한다. 각 팀원들에게 어떤 평가를 줬는지를 매니저끼리 리뷰하고, 매니저가 구성원에게 준 평가와 사유가 합리적인지를 검토하는 시간이다. 이견이 있으면 토론한다. 매니저의 객관성· 공정성· 일관성을 보완할 수 있는 과정이다.

 

 

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4 구글 피드백의 절반, ‘잘한 일에 대한 칭찬’

 

Q 구글의 상사/동료관계가 한국 1위다

구글에서는 구성원이 동료와 팀을 돕는지가 중요한 평가 요소다. 그럼 직원들이 평가가 두려워서 서로를 돕는가하면 그건 아닌 것 같다.

제가 보기엔 직원들이 상생의 문화가 얼마나 좋은지 스스로 체험한 결과라 느낀다. 다른 사람이 나의 성과에 기여한 부분이 있으면 널리 알린다. 한번 협업의 위력을 맛보면 그걸 즐기게 된다. 일하는 방식을 넘어 살아가는 방식이 된달까. (웃음)  

 

Q  경쟁을 부추기기보다 해소하고자 하는 이유는

이게 일을 잘 할 수 있게 하는 방법이기 때문이다. (웃음) 자신감을 잃은 사람이 일을 잘 하기는 어렵다. 그리고 경쟁만 있는 곳에서 모든 사람이 성공하기는 어렵다. 

 

Q 피드백이 강한 문화와 서로 돕는 문화는 보통 상충한다고 보는데 구글은 둘다 강하다

둘은 상충하지 않는다. 구글은 “Feedback is a gift”라고 얘기한다. 내 시간을 들여서 피드백을 한다는 것은 상대방을 위한 것이다. 피드백을 하는 유일한 목표는 그 사람이 일을 잘하게 도와주기 위함이다. 비판이 아닌, 계발을 위한 것이다. 

구글이 강한 피드백 문화를 갖고 있다고 하면 사람들은 ‘구글 가면 비판을 많이 받겠다’고 생각하지만 전혀 그렇지 않다. 구글 피드백의 절반은 잘한 부분에 대한 인정이다. 발전할 수 있는 부분에 대한 피드백이 편하게 오가려면 이미 잘한 것에 대한 칭찬이 굉장히 구체적으로 오가야한다.

 

 

Q  미국 블라인드 설문 결과 구글 본사 재직자들의 70%가 가면증후군에 시달린다. 구글코리아 재직자 역시 “평생 전교 1등하던 사람들이 와서 팀꼴찌하는 일이 부지기수인 기업” “뛰어난 동료들이 너무 많아 스트레스”라고 평을 남긴다.

성취욕이 강한 사람들에게 더 자주 생기는 문제인 것 같다. 구글 내부 연구에서도 직원 1/3이 성공에 대해 걱정하며, 절반은 자신이 현재까지 이룬 성공이 때를 잘 만났다는 등의 외부 요인 때문이라고 생각한다는 사실이 밝혀졌다.

두려움 없이 자신의 불안감을 공유할 수 있는 공동체적 문화를 만들기 위해서 많이 신경쓰고 있다. 기업 문화에서는 늘 리더의 역할이  중요하지만 특히 이 부분은 더더욱 중요하다. 리더가 먼저 자신의 약점과 실패, 거기서 배운 것들을 솔직하게 공유한다. 그래야 구성원들도 실패해도 안전하다는 것을 느낀다. 

 

 

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5 신만 뽑는 게 아니다

 

Q 블라인드에서 구글 코리아 연봉에 대한 소문이 많다. 대졸신입 9천이 사실인가?

구글의 보상 철학은 첫째 업계에서 경쟁력있는 보상 수준을 유지할 것, 둘째 큰 임팩트를 내는 분들에게 그에 맞는 공정한 보상을 해주는 것이다.

연봉에 대한 즉답을 기대하셨을 것 같지는 않으니 여기까지만 답하겠다. (웃음)

 

Q 구글은 직원 한 명을 뽑는 데 면접을 25번 진행했던 때도 있었다고 들었다

구글이 아직 어렸을 때는 최고의 인재를 뽑겠다는 열정으로 그렇게 많은 면접을 하기도 했었다.

연구를 통해 4회 정도 인터뷰를 하면 필요한 수준의 데이터를 얻을 수 있다는 결과를 얻었고, 지금은 45분간의 1:1 인터뷰를 총 3-5회 진행한다. 

구글 입사 후 함께 일하게 될 사람들, 즉 팀 동료나 파트너 팀의 동료, 혹은 팀의 시니어 매니저 등이 인터뷰어로 참여한다.

구글이 채용 과정에서 측정하는 네가지(▲업무관련지식, ▲종합인지능력, ▲리더십,▲구글스러움)를 인터뷰어들이 한두 분야씩 나누어서 측정한다.

 

Q 각각의 인터뷰는 어떤 식으로 진행되나?

45분이면 많은 질문을 할 것 같지만 사실 주제가 많지는 않다. 한가지 주제로 여러개의 추가 질문을 드리고, 그를 통해 깊이 있는 대화를 나누게 된다.

인터뷰에 참여하신 분들이 ‘인터뷰라기보다는 토론같았다’고 말씀하실 정도로 풍부하고 협력적인 대화가 오간다.

구글의 인터뷰는 구글의 브랜딩이기도 하다. 인터뷰를 통해 구글이 어떻게 협업하는지 그 문화를 엿볼 수 있을 것이다.

 

 

Q 정말 컨설팅 출신이나 유학파만 뽑나?

말그대로 카더라다. 일정 수준 이상의 문제 해결 능력, 새로운 것을 빨리 배우는 능력, 애매모호하게 흩어진 정보를 빨리 구조화해 유의미한 정보로 바꾸는 능력을 본다.

이 능력을 가졌다면 백그라운드는 상관 없다. 구글에 입사하려면 지금 하는 업무에서 구글이 찾는 역량을 키우면 도움이 될 것이다. 

 

Q 구글코리아에서 헤드쿼터로도 트랜스퍼할 수 있나?

트랜스퍼 과정은 외부에서 채용하는 과정과 큰 차이가 없다. 포지션 공고는 구글 내외부에서 동일하게 열린다. 지원을 해서 인터뷰를 봐야한다.

물론 입사시 종합인지능력 등 기본적 역량은 검증된 사람이므로 직무 관련 지식을 빠르게 습득할 수 있을지 등을 평가할 것이다. 

 

 

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6 조직문화, 기업의 선택

 

Q 한국 기업 중에서도 구글의 기업문화를 벤치마킹한 조직이 많다. 구글의 기업문화는 모든 기업에 통용될 수 있다고 보나?

구글의 문화를 가져가더라도 그 회사의 시스템과 업의 특성에 맞춰 적용될 것이다. 한 기업의 문화를 다른 기업에 그대로 이식하는 것은 불가능하며, 토양에 맞게 선택하는 것이 맞다고 생각한다. 

일사분란한 문화를 채택하는 기업도 있는데, 위계질서가 언제나 나쁜 건 아니지 않나. 위계의 목적은 개인이 내려야 할 결정의 수를 줄이는 것이다. 업에 따라 위계의 레이어가 많이 필요한 기업도 있을 것이고, 적게 필요한 기업도 있다.

문제가 발생했을 때 이를 해결하기 위해 필요한 사람 수, 시간, 혹은 영향범위에 따라 업에 맞는 ‘적합한 조직문화’는 다르게 정의되고 발현될 수 있다. 때문에 어떤 분야에서는 일사분란한 문화를 채택할 수도 있을 것이다.

 

 

Q 구글 피플팀의 과제는

역시 팬데믹이다. 재택근무로 희미해진 일과 삶의 경계를 어떻게 더 명확하게 할 수 있도록 도울까? 직원들간의 연결감과 소속감을 가상공간에서 잘 살릴 수 있는 방법은 무엇일까? 등이 현재의 과제다. 

 

Q 민혜경 리더에게 구글코리아란?

성장. 나에게 너무나 많은 배움과 성장을 가져다 준 회사다. 또 현재 HR 리더로서 직원 개개인, 조직, 사용자들과 고객의 성장을 직간접적으로 경험하고 있다. 

 

 

                        

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